Google 不只薪水高、福利好！为什么能吸引到全世界人才去工作？听听资深经理怎么说 - 铁饭网 | RiceBowl.my

多年前，刚到 Google 要担任执行长的Eric Schmidt发现，他的办公室比一般「执行长规格」小，不仅如此，第一天就有人主动进办公室跟他「共享」工作空间，几个星期后，他的办公室已经有 5 位同事。Schmidt的体会是「这显然不是一家用办公室大小来衡量地位与重要性的公司。」

这个故事记述在《Google 模式》中。许多在其他企业显得不寻常的事，在 Google 里显得理所当然，一般管理阶层有的「小房间」（有隔间的独立办公室），在 Google 亦不存在。Google 台湾资深公关经理张聿岚笑着说，台湾区总经理陈俊廷的办公桌，也不比她的大。有时候她觉得「在 Google 主管很难当」，特别是在其他企业当过高阶主管的经理人，来到这裡可能会需要一段时间适应。

多人决策、匿名问卷，把修正弊病的权力交给员工

不仅没有特权，管理权也不能一把抓在手上，公司为了避免决策偏见，刻意设计避免仅有单一主管决策权。

举例来说，面试与任用必须经过多人共识，避免主管偏私与偏见；绩效考核除了主管之外，还要邀请同侪评量。 张聿岚举例，2016 年她列出的工作成果中有蔡英文到 Google 资料中心的参访，主管就建议她应该邀请 Google 负责政府关係的同事担任同侪评量人。另外，升迁也不是主管提名，而是由员工自己提名自己，再交由升迁委员会经过好几个月的审查决定。

还有每半年一次针对主管的向上回馈调查，部属可匿名对主管的管理方式给予回馈，主管们收到调查结果后会向团队成员公布，并就得分较低的部分提出解决之道。

曾有一次，跨区域的高阶经理人收到的回馈是，没有花足够的时间照看各地区，该经理人宣布接下来每周轮流与各区域团队开会，加强与各区域的连结。这并不一定是最好的解决办法，但在一般企业裡，无论好坏，主管鲜少能听到员工的心声，更遑论有机会修正自己的管理方式。还有每年一次针对公司策略调查的 Google 精神问卷（Googl geist），显示 Google 把主导公司改变与形塑文化的权力交给员工。

虽然在某些时候，还是需要主管拍板定案，但绝大多数时候，Google 讲究的是充分授权。以张聿岚的工作为例，公关在台湾只有她一个人「所以你要自己了解公司的需求和市场趋势，推论该做什麽事情」这牵涉到个人的经验与判断，没有标准答案，但必须要有从头到尾发想、计划、执行到看到成效的能力，她回报的主管也不在台湾，对台湾市场也没有她熟悉，所以她必须自己决定该做什麽。

张聿岚说，有时一个专案，所有合作的对象都不在台湾，你必须自己寻求其他部门的同事协助，只想等待指令、听从指令的人很难适应这份工作，「follower（跟随者）很难进来（Google），我们强调每个人都要有leadership（领导力）。」

找「人才」不是找「职缺」，人格特质更胜专业技能

谈到信任员工，Google 有极度开放的弹性工作制度。有两个小孩的张聿岚坦白说，她是到了 Google 才觉得自己可以生小孩，因为之前的工作环境根本无法准时下班带小孩。现在她不但可以接小孩，告诉同事她晚上 6 点到 9 点之间不处理公事，再利用孩子入睡后把工作处理完。她还曾带过小孩去上班，同事也都能理解，甚至公司的员工餐厅还准备了儿童椅和儿童餐具，显示体贴员工的文化。

不过，这样的工作型态要运作顺畅，要归功于 Google 花最多心力着墨的招募策略，强调找的是「人才」不是「职缺」。也就是说，不是依照职缺所需职能条件找人，而是希望找到富有成长性和机动性的人才。在专业能力已经具备的前提下，观察他是否认同公司使命、他的学习能力与人格特质，是否具备跨部门合作的沟通能力。

「这里没有明文规定你要尊重人，但是只要你进来就会认为，这是自然而然的事情，」张聿岚谈到她觉得这家公司最「神奇」的地方在于，确保员工的多样性（diversity），能彼此尊重、却又拥有不同思考模式，创造一个开放多元的环境，造就了 Google 持续推出创新的文化。

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